Udtrykker Brene Brown i indledningen af sin bog “Mod til at Lede”, Dansk Psykologisk Forlag, 2019. Set i lyset af Børsens artikel Vi bruger milliarder på lederkurser – eksperter rejser tvivl om effekten (25. april 2024) synes vi, det er en vigtig reminder!
Brown beskriver, hvordan hun engang skulle lave et oplæg om sårbarhed og skam. Hun havde fået at vide, at det var C-level folk, altså personer med en eller anden form for Chief i deres titel. Ledere forstås. Hun havde troet, at der var tale om “sea-level”, hvilket hun afkodede som nogen der måtte være nede på jorden.
At stå der relativt uerfaren og skulle holde oplæg for en helt anden målgruppe end den hun troede, er selvklart angstprovokerende.
Heldigvis var der en anden oplægsholder, der mindede hende om, at de jo bare var mennesker. Siden har hun anvendt udtrykket People people people, når hun skulle minde sig selv om, at vi alle, på trods af titler og positioner, koger vores æg i det samme vand. At vi bare er mennesker med et dertilhørende følelsesregister og et kognitivt system, som på én gang er en gave og en forbandelse.
Det er når vi glemmer den præmis, at vi kommer i problemer. Derfor kan vi sende ledere på kursus for flere milliarder uden nævneværdig effekt. Børsens artikel peger på behovet for kritisk feedback og fortsat udvikling efter kurserne.
En gammel traver indenfor organisationsudvikling er Johari-vinduet.
Psykologerne Joseph Loft og Harry Ingham så allerede i 1955 vigtigheden af en stærk og åben kommunikation, hvis vi ønsker en velsmurt maskine af en arbejdsplads.
Johari-vinduet består af fire områder: Det åbne, det blinde, det ukendte og det skjulte. Ønsker vi en stærk organisation gælder det om, at så meget af vores kommunikation ligger i det åbne felt som muligt.
Nye kurser kan oplyse os om det ukendte. Det er netop en af kvaliteterne ved kurser, at vi kan blive introduceret for nye vinkler og anskuelsesmåder. Men når konsulenten er gået hjem og kuglepennen du fik er stået af, hvad så? Måske er det åbne ikke så åbenbart.
Det blinde, fik vi måske åbenbaret ved at få nye feedbackmetoder, men ikke rigtigt sat nogle nye handlinger på. Eller måske synes medarbejderne stadigvæk, at det er svært at få sagt hele sandheden om, hvordan de oplever os som ledere, også selvom de har fået en skide god og relevant feedback-model?
For det er svært at gøre noget, der er svært – også selvom vi ved præcis, hvad der skal til. Derfor viger vi tit udenom i stedet for at finde modet til at stå i det. Årsagen finder vi nede i det skjulte område. Vi har ikke lyst til at andre skal se os på glatis. Vi har ikke lyst til at prøve kræfter med noget nyt og opleve os selv fejle. Vi har ikke lyst til at udfordre de gode relationer, der måske kan blive berørt, når vi rokker båden.
Men det kan man lære! Og vi får langt mere smæk for alle de skillinger, der postes i lederkurser, når vi på vores kurser husker at klæde lederne på til at håndtere deres eget ubehag ved at prøve kræfter med det, de har lyst til at styre udenom.
Vi er alle mennesker – også selvom vi er ledere. For at skabe varige forandringer på arbejdspladsen, må vi forstå og håndtere vores egen menneskelighed. Det er nøglen til at lede med succes og skabe en arbejdsplads, hvor alle trives og præsterer optimalt.